2008/01/21
2008年1月18日，2008年电信计费和运营支撑大会在北京举办，本次会议由中国通信学会举办，会议主题为“下一代计费和IT发展策略”。以下为其演讲全文：
唐岱云：谢谢朱教授，我很高兴在这里跟大家分享一下爱立信在这方面比较热门的话题中的一些经验。
大家觉得比较奇怪，在中国市场很多人不知道爱立信做了什么。在全球来讲，我们这边有很多东西并没有着力宣传，但实实在在做了一些事情。所以我的演讲标题今天将会从面上往点上去讲一下。
我们看到目前业务的需求，多媒体业务发展的瓶颈在于没有实实在在的融合计费。实际上我们从来没有集中宣传过，爱立信有一条产品线，叫多媒体事业部，其中有五大产品线，其中一条是收入管理。
收入管理，爱立信认为任何跟运营商收入有关的都是在收入管理大的产品线上解决的，包括移动支付、计费、合作伙伴之间的分成等等解决方案。在这里可以看到爱立信计费系统服务于150个运营商管理、4.5亿移动用户。
另外一个产品处在市场第一位的是计费网关，在国内也有非常大的应用。在全球我们服务于300个运营商，由于爱立信移动数据上的前导性，80套系统是服务于数据实时在线采集的。
爱立信是世界最大的电信服务提供商。从系统继承到各种各样的系统支持、解决方案的支持以及培训，甚至移动业务提供商提供代维服务，大家清楚，和记黄浦很多是由爱立信做的。
因此实施融合计费方面我们是非常先进的，有25套系统在全球，而其中15套是真正的崭新实施融合计费系统。另外10套是有些运营商采用融合的方式、混合的方式做。其中10套已经是投入运作了。
这是关于爱立信在这个领域的东西，说到今天的话题。大家之前都讨论过，这个行业正是因为多媒体业务带来的触动，使得很多东西改变了，所有东西的改变源自于业务。
本质的问题，使这种业务成为可能。当这个业务使得业务变成可能，包括到业务最终取得商业成功其中有很多因素，现在从GPRS开始，数据业务不断推陈出新，大家都在寻找杀手级的东西是什么。我们发现在整个数据业务推广过程中非常制约性的因素，我们价格体系怎样，我们是不是有非常好的价格体系不断使用新业务。很多用户讲到一点，这个业务挺好的，但不知道价格是否透明，都成为阻碍移动数据业务进一步发展的瓶颈问题。
回过头来，最后业务支撑系统能不能提供给我们客户真正的实时花费控制，进一步做到降低业务成本。在这里先回到业务本身，回到新业务带来的因素探讨一下后面的计费系统、IT支撑系统具备什么能力。
大家都知道整个行业的变化，但我们看到最重要的一点变化，是因为我们最终用户的能动性或者话语权越来越重要，为什么呢？原来是属于服务提供商提给你就是这样的服务，你来决定买不买。而到今天，随着互联网包括很多商业模式的造成，最终用户有权利选择我的钱怎么花，我买什么业务。因为业务不只是单一的语音业务，在这么多业务中选择我的业务，并且以我的方式使用。另外一方面，终端技术的推动和被大家采用也是很大的推动因素。
我在这里举个例子，大家都在说宽带移动化了，固网宽带、移动宽带都这样，使得最终用户在任何时间、任何地点可以采用任何介入方式按我选择的任何终端屏幕选择我的业务，这已经在技术上成为可能。这样一定能取得商业的成功么？可能经过一系列的实践，我们要理解我们的IT系统怎么真正支撑业务，我们看到这些业务的可能中，最终的话语权会越来越多，他会决定新的通信方式。包括新的IMS中，我们在数据化的进程中使用不同的业务、不同的控点。另外要说我的消费我做主，我的钱我决定怎么花，50块钱用在话费，50块钱用在音乐下载。
另外我们业务种类已经带来非常大的便利性。但大家需要记住，所有一切适用于我们的终端用户。我举个例子，举TV的例子，我们看到在传统电视领域有一些新的技术比如摇控器，并没有改变门人看电视的行为模式。但是有一天，当IT技术介入TV领域后，改变了看电视的方式，人们可以决定我用什么终端屏幕看，以什么方式看，最重要的是我在什么时候看，而这一切不再是业务提供商主动推动，而是消费者拉动这样的需求。
现在我们可以看到，以TV解决的例子把我们的业务往下深拉。首先固网宽带的IPTV移动手机上的IPTV，我可以看电视的时候投票，对话聊天、在线购买。下一步全融合的时候，在终端用户无论用固网还移动网，后端的计费系统把这两个因素考虑进去，而且有统一的帐户管理。到后面更多的看到我的媒体无处不在，可以把新的内容放到网络上。
因为移动电视或者IPTV的引入，另外一种商业模式进入IT这个行业，我们现在来说更多的时候会有广告，服务商会利用现有的投资争取更多的收入。广告是非常好的资源，因为移动信息专家有非常多的关于用户的信息，而这些信息非常有助于我们提供很多定位式的服务。
在这里你们可以看到这两个手机，其实代表两个用户，他们在看同一个内容，下面针对他们的广告内容是不一样的，左边这个用户更感兴趣的是汽车，右边的用户更感兴趣的是旅游，有针对性地提出广告栏是不一样的，加入这种广告业务，广告栏点击率有13%这么多，这说明什么？回过头来我们谈到主要话题IT支撑计费，是不是在广告的时候，还可以收取GPRS流量。
内容计费在这里是很关键的问题，我什么时候对我插播的广告进行分离，包括与此同时广告式的商业模式进入我们的行业，怎么处理这方面的问题。
在这里涉及的问题，一是我们的服务提供商，移动也好固网也好，面对最终用户需要提供的种种业务及其相关计费，另外一方面是B2B，和合作伙伴之间的结算，所有这些在现今多媒体爆发的时代需要实时在线控制。
我们现在看对IT支撑带来哪些需求。首先由于竞争白热化激烈，而且我们新推出的东西要成功地计费能对成功的市场定位起到非常大的促进作用，我们需要提供非常灵活的能力提供差异化的模式，同时支持不同的市场细分群，是先付费还是后付费还是在线付费，更多有助于提供我们移动和运营商、业务提供商和客户之间的亲密度。
这样我们谈到，我不了解资费，不知道花多少，爱立信在北欧一个运营商的CEO讲过，在3G开始之初，最大的问题是我的最终用户最后有一个帐单震惊度(Bill Shock)。在3G推出，很多数据业务开发的同时，客户对话音计费模式非常熟悉，打电话时间越长交的费用越多。当用流量收费我怎么知道什么时候是1比特。所以用户完全不知道实际掏的钱是多少，而这种帐单震惊度影响很多数据业务的推广。
同时，我们要知道，整个过程不是一个静态的过程，在这里对于不同的业务在不同产品生命周期过程中采取的计费策略是不一样的，比如新的业务推出的时候，更多的时候按使用的时长、实际的使用率来收费，运营商要做的是差异化定位。我有创造能力，有创新的业务。等到这个业务被大中广泛采用的时候，就介入打包、捆绑，最后依靠捆绑打包。比如我在包月的情况下，可能免费使用多少流量。而当今移动多媒体数据业务不断推陈出新，而且生命周期越来越短，要求提供商、流程上、组织机构上对于整个运维作出快速响应，这时候很多会造成内部的业务流程。
说到运营商架构的市场策略，回过头来我们看运营商像TV业务采取哪些定价模式。图上列出的是很基本的，上面是订购关系，一个月十欧元包括有多少通话、几段TV、几段点播视频等等。这是电信厂商经常使用的方式。之上加一些比如点播视频，就是交易型的。另外新的模式是随着传统广告类的收入模式进来了，运营商替某些公司做广告，向公司收广告费，而对最终用户免费。如果有一些在广告期间线购买有一些收费，所以看到这些最基本的定价模式，积极模式组合，在业界不同运营商尝试不同的价格组合。现在总的趋势大家还没有定，这是四种最基本的价格因素。
回过头来，如何管理合作伙伴的收入流，我们看到中间业务提供商的环境，上面是最终用户，左右两边分别是不同类型的合作伙伴，包括CPSP，包括内容提供商。这个图很简单，B2B在上边，B2C在两边。目前我列举一些数字是行业内比较普及的数字比例框架，其中内容版权拥有者、内容创造者希望有整个收入的20%，同时还有内容整合者，做格式的转换包括广播机构有不同的希望拿到的百分比，而运营商需要处理，左边要从最终用户拿到收入，回过头来要处理这边的结算。我们的合作伙伴的话语权也是越来越重要。
所有的这一切都指到实时融合计费，宽带计费等所有的业务要有融合的实时的控制。
这是我们看到的商业环境，对实时融合计费提出的需求，回过头来看到实时融合计费给用户体验带来的改善。
举个例子，这里我们做一些情景的模拟，这图上是一个小女孩，17岁，是一个学生，她属于新生的数字时代。她们非常喜欢打游戏、上网，基本上离不开手机，会花很多时间、精力购买视频、电影或者音乐，她大部分的消费很多时候会经常跟他的同学们沟通，比较好的是业务提供者给她们提供给一个社群折扣，这样她的同学也是进了这样的投入的，运营商提供的优惠，所有的短信、交互包括语音花费都可以享受5折优惠。你在这里看到，当打完一个电话，会看到你剩余多少钱。像一部电视剧，而且有时候通过手机下载一些介绍，由于她们做了在线的调查，她们免费获得了可口可乐公司提供的一次节目预告的视频。另外她的朋友也是麦当娜的FAN，就会关注她的投票等等。这个投票会花费5毛钱，是进一步进行的。
她经常也会遇到收支不平衡的问题，她经常求助于她的妈妈，可以通过电话来转移一些钱给到她，这是家庭的套餐，她妈妈属于后付费的方式，这里帐户余额的转移是一项功能，充值。她可以实时的知道我现在的状况是什么样子，最后她妈妈告诉她注意花费控制。更主要的是她知道目前的套餐有多少余额可以进行消费。
所有这些需求，从商业环境的需求到最终用户的需求，提供这样的使用状况，对我们的系统和实际解决方案有什么需求，首先我觉得大家都在谈融合，可是真正做到融合不容易。具体真正关键的一点是在于服务提供商要决定融合策略是什么样，真正有效的一步是执行策略，我们认为有三方面要注意。
首先要有商业需求，第二是系统能力，你的需求决定你有什么样的系统能力。
第三厂商的能力，或者你的合作伙伴能力是什么样子。要有灵活的市场能力，对所有用户细分群的系统灵活，同时优化成本，优化系统成本、业务成本。同时要有财务风险管理，终端客户花销控制等，都有机地控制我们的财务。
这里是系统层次架构模型，进程会是业务发布的一部分，这种分层次的结构更多剥离了原先我们二代计费系统更多的和业务紧合的状况。
第三点厂商的能力，厂商需要有端到端的能力，从一个支撑系统到一个业务必须了解业务的特性必须对业务发展的商业环境作出快速反映，从而设计技术解决方案。技术只是解决方案，而不是一个新的技术改变所有东西。
爱立信去年收购德国一家公司LHS，把网络的控制能力和计费端的能力结合在一起。做了很多项目之后，这个项目很失败，因为我们变革之中没有控制好其他影响因素，比如流程、人员组织机构问题。当这两块的答案梳理清楚的时候，才是我们IT解决方案如何反映这类新的变化，更好地支撑内部运营，所以没有进行深度的流程梳理包括新业务带来新的组织机构变化的同时，仅仅把一套系统放上去而不更改原来的流程，必然导致变化的失败。
在这里，我们有产品，我们也有系统集成的能力，我们有400多个计费能力，更重要的是，包括代维的实际案例中，我们了解运营商的需要在哪里。
融合计费的服务是端到端的，而且无论对最终用户还是服务提供商都要全程可控的。
圆桌讨论内容：
唐岱云：我听朱教授讲的一点，想到了我们一个案例，是不谋而合。
这里提到客户使用价值，移动现在有很多VIP客户。之前我跟一个客户交流，他举个例子，移动现在的VIP客户跟航空一样，我在大厅里有VIP休息室，但只要上了飞机，也有商务舱什么的。但是，如果碰到网络忙时VIP还是跟大家一样，在打电话的时候网络拥塞打不过去。所以，是不是可以多花钱，VIP用户可以先行，当动态网络话务量不强的时候资费套餐可以灵活。
我看了另外一个市场集成项目，觉得这块确实是我们讨论的很多东西，像您讲网络化的支撑系统，怎么跟网络运营的细节更精细地结合在一起，这方面有很大的空间可以进一步探讨。
