还有新能源、在“雾霾”巨大压力下的新环保需求、5G、物联网等，越是在经济相对低迷的时候，这些机会越显得弥足珍贵。抓住机遇，迎难而上不仅是中兴的机遇，更是时代赋予中兴的历史使命和责任。
做最好的自己
要想把握时代大势和机遇，最重要的就是要做最好的自己。
作为追赶者，过去这些年我们的发展不乏曲折，在大多数方面也不敢说“做最好”。但是，今天我们有了一定的条件，竞争也倒逼我们必须提出这样的要求。况且，大家本来就是一群优秀的人，追求自我价值就理应追求做到更好、最好，而且这种追求最好的外部人才环境也越来越好。
不久前，我看到了一组数字，中国在《自然》发布的全球科研贡献榜上排名全球第二，仅次于美国；在汤森路透的《2015研究前沿》报告里，中国已经在149个前沿领域中的16个取得领先。这些指标都是基础科学领域的，具有全球权威性、也具有先导性，反映了什么呢？反映了巨大的人才机遇。当我们担忧人力成本上升的时候，也应该同时想想，我们如果能搭建更好的平台，从全球范围内找最合适的人才，会比单纯看人均人力成本好。但是，要想做到这一点，我们必须有商业上的成功，必须有更好的机制吸纳和使用人才，二者是相辅相成的。
近期侯董事长特别向管理团队强调，要以提升人才竞争力和组织竞争力为战略指引，要求我们打造面向未来的管理能力。按我的理解，其中有几个重点：第一，只有提升高层的战略前瞻力，加强顶尖人才引入和融入，才能适应前瞻性的M-ICT战略，只有不断提升所有管理者的领导力，才能让各个模块的决策能力有持续提升以适应激烈的市场竞争；第二，以结果为导向为人才激励匹配相应的考核机制、让能者脱颖而出，根据成果、行业对标匹配有竞争力的薪酬；第三，简化、打通、进化业务流程和IT流程，形成决策闭环，加快决策速度、降低沟通成本，坚决大幅提升组织效率。
因此，2016年继续强化项目管理之外，我们的一个新增的管理任务就是以“做最好”为导向做好人的管理，重点是落实好三个10%：从能打胜仗、专业有公信力的人群里选出10%最好的，给予更大的激励；对后10%强制排序的同时，也能吸纳外部的优秀人才加盟，这新增的10%必须给团队带来新价值，对于公司欠缺的、跨界的关键人才必须要加大引入力度，解决我们的短板。侯董事长强调，CGO里关键是这个Open，而Open是一种能力，我们如果不能吐纳人才、知识，不能与产业链共赢，就不可能适应M-ICT时代。比如，手机渠道，如果不能与渠道共赢，我们怎么能独自赢？同样，如果我们没有懂互联网的人才、没有懂汽车的人才，也不可能做好互联网营销和新能源汽车。
这三个10%指标怎么落实好？内部应该有专业的评选标准，做到有公信力、有激励措施配套；而外部，一定要有标杆，以比我们强的人为标杆、以业内最佳为标杆；我们的标杆也应该是可验证的，像杰克韦尔奇强调的，最终要“赢”，不能赢，证明你的评选是不严肃的、不科学的，相关领导要负责任。
人无远虑必有近忧，不谋全局者不足以谋一域。我们站在2016年新年的门槛上，展望的不仅仅是这一年，还要不断强化我们的战略前瞻性，在M-ICT战略指引、CGO战略思维和拼搏创新的文化驱动下，要通过树立新的愿景、使命和阶段目标促成战略的实现：公司已于近期提出了面向2020年的中期计划，志在届时实现年营收2000亿的经营目标——这背后也代表着一系列核心竞争力的飞跃、行业地位的大幅攀升。从现在开始，让我们通过两届新的经营周期实现这种跨越，也让每个中兴人成为最好的自己！
接下来几年，尽管我们将面临一个相当寒冷的宏观经济环境，一个偏冷的产业环境，需要有足够的准备，但是，在大时代面前，如果我们能够焕发出足够的激情和热情、力争做到100%，理应能够改变我们的小气候，也有望帮助中国产业升级改变一点大环境！2016年，让我们以崭新的面貌开启2020年的新征程！
