对于市场地位落后的运营商可能会选择与OTT合作(也称联盟)，因为行业利益的损失主要由行业领先者承担，而获取的增量移动宽带客户收益能带来总体收益的增长。对于市场地位领先的运营商而言，承担主要的行业利益损失，无法通过获取增量客户或增量流量实现收益增长，既然如此，是被动替代损失收益并流失客户还是主动革命损失收益但留住客户？答案是显而易见的。
如果说之前笔者对运营商主动推融合通信还心有抵触，觉得是杀敌八百自损一千的非理性举措，现在一切明了。融合通信不只是解决客户端之间的IP通信问题，融合通信还可以与传统通信结合，与国际通信结合，实现真正的VOIP。比如“电话本”可能要求通话双方均在4G或wifi环境才有高质量业务体验，而运营商的融合通信，只要呼叫方在就可以，因为接收方可以走传统通信网络，真正的客户端to phone模式。
法国电信Orange的Libon产品是领先运营商应对OTT的一个样本。有报告称Libon带给运营商的效益可以抵消对通信业务造成的蚕食效应.orange Libon从2011年开始一直在不断发展，初期以语音和语音邮件作为重点，后增加通信组件，使得可直接与Whatsapp、Viber甚至Skype等业务竞争.orange曾给出一个案例，针对低成本的固定电话和手机品牌Sosh，采用Libon国际通话计划，使得Sosh呼入国际通话流量增加了21%(呼出肯定会很便宜)，并使得每用户话务量增加250分钟，同时竞争对手的业务使用量全部下降，其中Skype下降了10%，Viber下降79%。目前Libon可在100多个国家使用，用户基数在不断扩大。具体案例内容了解不多，但诸多报告提及的Libon，应该能成为运营商RCS应用的参考。
对中国移动而言，既然确定了通过融合通信来直面竞争，剩下就是速度与体验的问题(站在运营商的角度，笔者非常担心)。如果过分依赖终端预制、依赖外包将严重影响产品迭代速度与体验.orange自身拥有open chat专利技术，应用在Libon上，可以让用户与所有联系人进行即时通信.libon聊天会话只需要一台装有HTML5浏览器的手机、平板电脑或电脑，Libon用户向联系人发送一个聊天链接，联系人打开这个链接就能发起IM会话，聊天链接会锁定到Libon用户设备。
听说中国移动早已完成融合通信的合作商招标，笔者真的不能理解，运营商就不能真刀真枪的自己开发运营软件产品吗？笔者了解到某中部移动省公司曾推出面向企业用户的即时通信“和信”就是自己公司ICT部门六位员工搞出来的，也有数十万用户，还给兄弟省提供支撑。如果运营商的员工真的只适合做服务营销或者经营管理，那么不用抱怨了，因为价值就那么多，只配站在一边对互联网企业羡慕嫉妒恨了。
(二)全流量经营的资费与计费体系
如果我是省公司市场经营负责人(笔者YY)，先不论融合通信是否推出，现在是时候研究并制定全流量资费套餐了(因为市场趋势需要)。全流量资费套餐应该是如下模式：包月费200(建议优先面对中高端客户)，含*G流量，含不限量国内网内通话(只要不涉及到网间结算均不限量)，含不限量的点对点短信与彩信(或按照垃圾短信防范要求设置一个较大的上限，比如1万条)。
全流量套餐的逻辑就是，既然话音及短彩信IP化了，话音及短彩信业务量就没有意义，只剩流量。同时既然用户能够通过第三方客户端实现免费短彩信与免费通话，为什么不把话务量留在网内？如果留在网内涉及到增加网元投资当然需要区别考虑，但回到三季度财报数据，中国移动总通话分钟第一次同比下降。网络容量是按照一定增长的比例来设计的，只要话务量开始下降，那么下降的趋势不可避免，话务容量存在空余是肯定的，短彩信网关也一样，与其空闲，不如很便宜的打包包给用户。
如果我是省公司市场经营负责人(笔者再次YY，)，是时候推翻现有支撑系统，建立以流量经营为核心的支撑体系。
首先，向虚拟运营商阿里学习(5月份推出的全流量套餐就是模板)。全流量时代已经没有通话与短信了，传统以通话时长、短信业务量计费模式适应不了时代要求。应该允许客户将流量灵活转化为通话、短彩信，也应该允许把套餐剩下的短彩信与通话灵活转化为流量。
其次，现有的前向通用流量计费模式不适应全流量竞争要求。目前的多少元包多少MB流量只是流量计费的一种形式，也是最简单形式。那么还有如下几类流量模式，有多少公司做好准备了？
前向定向流量。针对特定的互联网应用制定差异化资费(不免费)，比如与运营商战略相关的视频业务，可制定1元50MB的流量资费，但该流量费任然向用户收取。
后向统付流量。假如某商业银行，为了促进客户使用网上银行，推广客户端应用，可以对运营商说，在某短时间的所有访问银行指定客户端应用的流量，均由银行统一支付，不向用户收取。
流量分销与转赠。假如某互联网公司推广“拼车”客户端应用，向运营商购买100万MB流量，但不是自己消费，而是作为促销赠送给客户，跟客户承诺，只要下载并注册登录拼车客户端应用，赠送客户100MB流量(预计发展1万客户)。
2013年阿里与广东移动的流量统付合作就是后向统付流量形式。广东移动2014年初的微信抢流量红包其实是流量分销与转增的一种特定形式，因为其主体是运营商，还不是一般企业或用户。
运营商厚重的计费系统、陈旧的业务模式、僵化的产品设计(比如月底清零)无法承担流量的互联网化实践。要实现量费分离，让流量成为一种资源、商品，并可以在OTT/消费者中以“互联网”资源进行自由转换/贸易，就必须重构目前支撑体系，从流量计费数据采集(采集网元点)、控制到支撑(计费、CRM、BI)进行全新的改造。
(三)全业务与全领域
2013年工信部在发放TD-LTE 4G牌照同时，也发放了全业务经营的许可。比如中国移动正式(不是依托铁通)可以经营固网、宽带业务了。全面已经提到，专注移动通信运营的中国移动，承受着更多的OTT竞争痛苦。只是通信业内的全业务竞争主要目标为行业内的对手，但对中国移动来讲，与互联网企业相比，行业内的竞争对手显然更为熟悉，也更容易对付。可预见的将来，固话(IMS)、宽带、企业信息化会为中国移动收入结构优化提供强大的助力。
上述仅指通信范围内的全业务，真正的全业务应该是全领域，哪里能挣钱就投资哪里，干啥能活下去(合法前提下)就去干啥，不用在乎是否主导，是否体面。这里想举一个台湾远传电信的例子。
台湾电信业竞争非常残酷，大概有六七家运营商，其中真正能够盈利的只有前三，排第三的正好是远传电信，为了活下来几乎什么都做，比如与游戏、娱乐等公司股权合作开拓数据内容，其在中国的代理公司在中国移动音乐基地、游戏基地CP规模中均排前列。同时在江苏还与某地市公司合作探索共建服务厅，还积极表达愿望希望能突破转售业务政策限制成为中国移动的虚拟运营商(目前转售业务仅限大陆范围民营企业)。
上述全领域竞争的前提是企业真正的回归市场主体。现有的国有控制机制是否存在羁绊？现有的国有企业员工心态是否能够承受？这些都是难以回避的问题。
四、小结
应对OTT竞争，运营商其实一直在努力，上述三个方面转变都在进行不同程度的落地。只是全流量时代的提前到来，不可避免的打乱运营商的计划，竞争变得更加的赤裸裸与残酷，转型变得前所未有的紧迫，一场被迫的“自我革命”战役即将打响，结果如何，我们拭目以待。
