第1计：打造统一品牌
法国电信集团战略与开发高级执行副总裁GeorgesPenalver：“我们认为品牌对于融合非常重要，因为它实际上代表了融合业务的一个形象。”
国际上很多大型运营商在提供融合业务时往往采取品牌先行的策略，打造统一的业务品牌。
品牌对于融合业务之所以如此重要，因为它实际上代表了融合业务的一个形象，如果提到法国电信，人们会想到这就是一家提供电话服务的公司，如果提到Orange，人们的脑海当中就会浮现出这个品牌统领下的所有业务，那么这个品牌的价值就另当别论了。
企业采用单一品牌战略具有颇多好处：打造统一的品牌不仅可以大大节省传播费用，还有利于新产品的推出，并且通过这样的品牌结构，企业不同的产品之间就能形成一种最强的品牌协同效应，使品牌资产在完整意义上得到最充分的共享。
服务融合的大趋势是多数运营商实施单一服务品牌战略的重要原因。通过统一的业务品牌，运营商可以向用户清晰地传达一个融合服务的理念，以免用户对一家公司提供的不同领域、不同行业的多种服务产生混淆。法国电信此前就明确说明实施统一服务品牌就是基于以上的考虑。得益于统一的业务品牌，该公司在法国的互联网电视用户、在波兰的移动用户都出现了明显增加。
统一的品牌和单一产品系列应该做到使客户体验到最简单的服务。统一的品牌背后应该是包括固网和移动话音数据通信、网络服务及IT服务、外包服务等一系列整合服务方案。
打造统一的品牌，还需要服务客户理念的转变作为支撑。过去，按照固网语音业务、互联网和IPTV业务、移动业务、网络服务等划分业务部门的做法是一种典型的以网络为中心的划分方法，不能很好地服务于客户。统一品牌后，电信运营商将客户分为家庭、个人、企业等部分，针对每一部分，开发简单易用的整合方案和条理分明的综合账单，并通过单一品牌，提升客户运作效率。
以人为鉴
2006年6月，法国电信推出了一项为期3年的转型战略———NExT，法国电信对转型的期待是：旗下所有的业务部门都具有销售集移动、宽带、商业服务于一体的全套服务的能力，能对不同用户的需求迅速作出反应，提供最适合用户的服务，为未来的融合服务创造良好的品牌基础。NExT战略中的重要一条就是统一品牌。法国电信将把集团在全球的移动、宽带、融合服务和商业服务品牌逐步统一为“Orange”，“法国电信”作为公司名称保持不变，同时放弃了知名的商业客户服务品牌Equant和互联网在线服务品牌Wanadoo。
统一品牌的策略取得了良好效果，Orange品牌在融合服务中表现出色。如今，法国在全球五大洲拥有1.82亿用户，其中的1.22亿用户在Orange品牌之下。
第2计：以用户为中心
英国电信亚太区首席运营官KevinTaylor：“我们的愿景其实非常简单———一切都围绕客户的需求，我们的使命就是为客户提供融合的网络和融合的服务。”
我们不妨这样理解，“以用户为中心”就是对“用户是上帝”这句话的具体诠释。或许很多企业都感叹过，这句话是说来容易做到难。很多海外的知名电信运营商也都经历过这样的考验，但是如今他们似乎已经找到了如何“做到”的答案。
事实上，关于客户的问题最好是从客户处寻找答案。而充分重视用户调查就是获取答案的最直接方法。法国电信通过对用户的调查了解到三分之二的客户希望能够从同一个运营商那里来购买各种服务，他们不想有特别复杂的局面。他们并不想面对不同的客服、不同的服务、不同的运营商，而是希望能够从一个运营商那里获得更多的服务。这是法国电信为推出融合业务了解到的。可见用户调查不仅是反映用户需求的最佳手段，也是电信运营商坚定信心的重要支持。
但仅仅停留在了解的层面还远远不能做到以用户为中心的服务。电信运营企业还要在了解的基础上，不断地与用户互动。真正的融合业务有的时候可能会给客户带来压力，将多项业务整合在一起的融合服务让用户觉得很复杂，所以电信运营商必须让用户了解，使用融合的业务其实是非常快捷方便的。这就需要与用户之间大量的互动。比如在推出IPTV业务时，最初人们会困惑于这是一项什么业务，当他们知道IPTV实际上就是电视业务时，用户又很可能会问为什么我要使用这种方式看电视。在这个过程中就需要电信运营商对用户不断地教育和培训，让用户发现这是一种新的东西，它能够提供互动的业务，确实非常好，所以人们才会越来越多地开始订购这个业务。
当然，许多电信运营商与用户之间的互动大多倚重于店铺的销售人员或是客服，但是有时面对面的沟通才是更有效的方式。英国电信经常会深入到企业用户的办公室里，对企业的首席信息官和首席技术官以及整个的业务部门，进行电信知识培训，在交流中，不仅用户的员工对电信运营商能为企业提供何种支持有了全面了解，电信运营商也能够从中获得有关用户需求的宝贵建议。
以人为鉴
英国电信环球服务部在行业分析机构TelemarkServices公司最近完成的全球VPN（虚拟专用网络）客户体验报告中的排名居全球运营商首位，总体评价优秀。
全球数据VPN报告利用Telemark的客户满意度指标，按不同类别组织的32项服务属性对运营商进行评估。英国电信环球服务部在总体客户满意度方面排名第一。共有682名来自大型企业和跨国公司的调查对象参加了此次调查。
英国电信环球服务部的成功也为其他电信运营商提供了很好的借鉴，该公司的以下能力得到认可：
- 专注于对客户最重要的工作，而且比竞争对手做得更好；
第3计：再认识产业链
阿尔卡特朗讯首席战略官兼企业发展官RajeevSingh-Molares：“必须合作，必须和很多价值链的应用开发商合作……最终我们希望能够通过运营商的网络，创造更多的价值，这是我们面临的一个基本的战略挑战。”
诺基亚公司要补充在提供通信服务方面的能力，Google、Skype等互联网企业也提出要提供电信业务……似乎产业链的上下游都要与电信运营商一较高下，但许多电信企业却并未因此担忧。他们认为，这种趋势是不可避免的，我们不应该试图去回避它，应牢记电信企业要不断调整自己的战略来适应新的市场格局。
很多电信运营商在谈到产业链时并没有把“竞争”挂在嘴边，他们强调的一直是“合作”一词。很多电信企业认为，自己的核心业务实际上还是网络，内容可能是电信运营商的业务，但不是其核心的部分，他们希望和内容服务商合作。而内容提供商也认为不管是什么终端、什么技术，内容提供商只是利用这个平台推送、分销自己的内容。他们并不非常关心到底谁来交付这个服务，而更关注客户能够获得什么样的内容。
尽管需要合作，但是电信企业应该意识到，随着市场的变化，合作的形式也应随之变化，在数据业务大爆炸的今天，如果合作还停留在像以前一样出售带宽的模式上，那么这种合作并不能为电信企业带来更多的收入增长。电信运营商需要将Web2.0世界的活跃因素与自己的数据流量整合在一起，通过运营商的网络，创造更多的价值。
以人为鉴
KDDI在2004年推出了全球第一个把音乐直接下载到手机的服务。这项服务可以让用户在6个网站上的1万首歌曲中进行选择，然后下载到用户的第三代手机中。KDDI对所有感兴趣的内容供应商开放了这项服务。
KDDI音乐下载业务的一大特点就是能够提供数字版权管理。唱片公司等内容提供商对版权的问题非常敏感，因此往往对通过网络提供内容有抵触心理。KDDI建立了一个安全的版权管理系统，免除了内容提供商的后顾之忧，并且用户在利用手机下载单曲之后，往往会去购买这个歌手的全集，因此CD的销售不减反增。如此一来，就形成了KDDI、用户和内容提供商之间的多赢局面。
正所谓“赠人玫瑰，手有余香”，在内容建设方面不大包大揽，为内容提供商与用户之间搭建良好平台，通过这些，KDDI就获得了丰厚的回报。
第4计：提供差异服务
迪士尼互动媒体集团大中国区副总裁兼常务董事张祖欣：“我们立足本地化……我们不只是提供内容，还会针对不同的市场开发不同的内容，我们非常注重创建本地化的内容，来服务于特定的市场。”
融合业务貌似是将多项业务整合在一起的“求同”之举，但是融合并不是简单的合并，融合的时代更要避免千篇一律，电信企业只有在“求同”的同时不忘“存异”，根据不同市场的不同需求提供有差异化的服务，才能在激烈的竞争中脱颖而出。
众所周知，成熟市场和欠发达市场的需求总是存在或多或少的区别，尽管固定、移动甚至加上广播的融合在成熟市场备受追捧，但这类业务如果复制到欠发达市场或许就显得有些曲高和寡。法国电信的融合业务在西欧、中欧、中东欧、非洲以及中东地区都有部署，其中数字家庭等业务在西欧和中欧地区广受欢迎，但是在非洲和中东地区，法国电信则是以一种不同的方式来部署融合的业务。一些非洲国家的银行系统不太健全，人们可能没有银行账户，但是却拥有移动电话，所以法国电信就把移动和银行业务融合在一起，这实际上也是一种适应这些国家需求的特殊的融合方式。
同样，对于拥有跨国业务的电信企业而言，立足本地化也是提供差异化服务的重要手段。在这里需要特别指出的是，复制成功业务模式一直是电信业推崇的推广业务最经济、最快速、最有效的方式，但这并不仅仅是简单的拷贝，立足本地化是指针对不同地区提供不同服务，来服务于特定的市场，要从特定的市场需求出发，为这一市场量身定做业务。
举一反三，中国幅员辽阔，东、中、西部，城市、乡村之间的发展存在不均衡状态，不同的市场对电信业务有着不同的需求，如何提供差异化的服务正是中国电信企业需要学习之处。
以人为鉴
提供移动金融服务对于移动运营商最大限度利用现有基础设施和打开其他潜在收入流而言是个不可多得的机遇。
许多国家的小额信贷机构已经在向贫困地区提供小额贷款和其他金融服务，但这些业务往往很难延伸到那些边远地区。例如在肯尼亚，正规银行部门仅可以为该国3600万人中的19%提供金融服务，8%的肯尼亚人则只能通过储蓄合作社和小额信贷机构获得金融服务。面对这一现实，英国沃达丰公司从2007年4月起开始在肯尼亚推广手机金融服务，目前发展势头良好。该公司移动国际支付部的负责人Nick-Hughes称，公司已开展了17.5万项此类业务，目前每天的业务量增长约为2500项。
第5计：学会同业合作
VerizonBusiness公司亚太区副总裁及总经理AndrewDobbins：“在这样一个战场上，我们看到IT服务和电信业务出现了融合，新业务总是不断涌现，这是我们客户所需要的，这时候就需要伙伴介入其中，同时我们也需要伙伴帮助我们进入新的市场。”
合作向来是电信企业能够保持强大竞争力的一大法宝。在融合时代，合作又该如何有效展开呢？参与此次峰会的嘉宾也对这一话题进行了深入的探讨，并总结出几大规律。
与会嘉宾认为，运营商在诸多方面可以考虑引入合作机制，包括核心设施的建造（如海缆、IP网等）、新解决方案的设计、新市场的开拓以及技能和资源共享方面。而在合作对象的选择上，以前同竞争对手不相往来的做法已经被渐渐遗弃。竞争和合作在不同的企业间开始同时上演。基于这一点，如何同合作对象建立一种有效的协作机制则显得更为重要。与会者认为，合作双方应该遵循几大原则：
首先是相互间的信任。如果没有信任，合作就一定会失败。当然，这并不是说陌生的双方一下子就能够建立信任，这种伙伴间的信任是在合作的过程中经过体验逐步建立起来的。
其次是要有明确的分工。伙伴双方必须有一种非常清晰的概念———这种关系能够给各自带来什么？要通过怎样的协作才能实现？这样清晰的分工是合作机制的基础，能保证日后的工作有效开展实施。如果没有清晰的目标分工的话，合作双方就丧失了重点。
再次是有效地执行。双方必须把合作关系作为一个项目来进行，双方必须建立清晰的目标和时间表，这点非常关键。只有通过有效的执行，合作双方才能真正互相信任，也才能在市场上建立诚信，这是一个必须履行的宗旨。
最后是要有关于成功的设想。合作方要明确成功的目标是什么。对于整个组织来说，要对以往成功的案例有清晰的了解，要建立可实现的短期目标，这样才能保证一线员工按期执行既定战略。
而本次峰会事实上也是国际合作的一次有益尝试。作为本次会议的承办方，中国电信股份有限公司北京研究院在会上特别建议，推动各研发机构加强双边或多边交流与合作，并以此为载体，共同探讨技术及网络解决方案，在条件许可时联合开发适用产品，开创新的服务体验和商业模式。
以人为鉴
Verizon和瑞士电信的合作是典型的同行联手模式。尽管两家公司在某些市场上是竞争对手，但在瑞士，双方合作推出了面向跨国企业销售、服务和支撑环节的业务。通过合作，瑞士电信的跨国客户能无缝接入Verizon商业部门的全球网络及其解决方案系统。同样，Verizon在瑞士的客户也能享受到瑞士电信带来的网络及客户服务等好处。双方就此次合作做了非常详细的规划，比如各自进入到哪个细分市场？要做哪些事来获得成功？双方将此前各自的部分流程融合起来，实现了颇为有效的协作。
第6计：构筑强大网络
KDDI技术战略部门总经理MasashiUsami：“KDDI是在下一代网络基础上提供固定移动和广播融合服务的，我们相信这个融合的网络将会给运营商以及业界其他的公司提供商业机会。”
网络是支撑服务顺畅运行的基础。如今，运营商提供集成化、融合化服务已经成为趋势。因此，在融合时代，打造一张强大的网络成为运营商的一大要务。与会的嘉宾无不提出这一观点。
现代的网络或者说是下一代的网络究竟应该是怎样的？与会者在细节上虽然有所不同，但是对于这一网络的整体描述基本相同。他们认为，这个强大的网络应该是全IP网，它能帮助运营商实现端到端扁平化IP操控，实现统一的服务控制，优化成本结构，此外，以LTE等技术为基础对网络进行技术升级也被认为是支撑高级服务发展的一大关键。
另外，鉴于客户的信息量日趋庞大，而近年来突发事件频现，也有运营商提出，打造一个双环的网络对于容灾备份至关重要。从2006年底发生的台湾地震事件来看，尽管海缆因为地震而遭受损坏，但是具备双环网络的运营商因其成功利用备用网络保障了客户通信的畅通，从而获得用户极高的评价和肯定。
目前来看，英国电信、KDDI等运营商均已完成网络全IP化的工作，而基于LTE的升级工作也成为众多国际运营商眼下的一大要务。
以人为鉴
英国电信之所以被认为是转型先锋，与该公司2004年发布的那份网络转型白皮书有很大的关系。在该份名为“21世纪网络战略白皮书”的报告中，英国电信高调启动了这个影响全球电信业网络走向的庞大项目。
21世纪网络被认为是世界上极具创新性的一个网络，但英国电信却给了它一个很简单的理念———它具有全球的足迹，无论用户在哪，都身处21世纪网络的覆盖范围中。21世纪网实现的是点到点的电路，同样也是一个创新性的平台。众多合作伙伴可以基于这一平台创造创新型的应用，而客户也可以通过这一网络在任何时间、任何地点使用其业务。英国电信为这个下一代网项目设立了三大目标：快速响应市场，改善用户体验，达到成本节约。而从该网络初期的应用来看，用户的满意度较高。
人民邮电报
