中移动：没有伙伴的公司

　　SP时代中移动通过对其生态系统的颠覆塑造了今日的辉煌。而今天，其对生态系统的再次颠覆将带来灾难性的后果。没有生态系统视野、没有伙伴关系的公司，也不会有基业常青的未来。
　　历史上的大变革，总是始发于微小的偶然事件。
　　一位已经离开中国移动通信集团公司（以下简称“中移动”）的内部人士向《商业价值》记者透露了这样一个故事：2000年中，刚挂牌不久的中移动通过调研发现，用户对于通过短信方式获取悉尼奥运会相关信息非常感兴趣。于是公司市场部6月份决策启动“奥运快讯”短信增值的产品开发，但是中移动当时并没有能够全国互联互通的短信息网关。根据公司流程，将建设全国短消息网关的需求报给计划部，计划部和技术部沟通，结论是：经过规范制定及测试，然后由计划部进行可行性研究，财务收入预测、招标采购、业务上线，至少需要一年的时间。
　　一年！那时悉尼奥运会早就结束了。怎么办？业务需求报到总裁办公会上，分管市场和数据业务的中国移动副总裁鲁向东做了一个“违规的决策”，让技术开发能力强的SP或系统集成商自带业务和短信网关接入中移动的网络，以确保在悉尼奥运会开幕前开通业务。结果只用了1个月时间，“奥运快讯”业务上线开通了。
　　谁都没想到，该业务获得了巨大成功，并某种程度上刺激了移动短信增值业务的普及和发展。要知道2000年6月，全网短信业务量尚不足5000万条，但2000年全年发送的短信总条数超过了10亿条，到了2001年短信量达到了159亿条。
　　虽然我们不能断言是这个偶然事件开启了中移动运营体制的变革，但是中移动的确从“奥运快讯”上尝到了甜头，也认识到原有机制需要设法“突围”，对于自己没有的东西，如内容应用和平台是可以拿自己的东西去换回来的。
　　这，可能就是中移动生态系统变革的起点。
　　移动生态系统的最大赢家
　　中移动早在2000年成立之初，就已经模糊地意识到未来竞争的关键已经不再是“技术和网络的领先”。当每分钟资费下降到一定程度，MOU（平均每户每月通话时间）会趋于稳定，甚至会下降。显然语音通信日趋饱和，而数据增值业务将在电信运营商的新增收入中扮演重要角色。
　　为了尽快提高数据业务在中移动收入中的比重，以支撑未来10年的可持续增长。中移动大胆复制了日本运营商的I—MODE模式。中移动2001年快速引进了200家SP（服务提供商），又配合业务运营需要调整了短信定价，从按月收短信息功能费改成按条数收费，一条1毛钱，同时在手机中预置了短信息中心号码、中文输入，降低了用户的业务使用门槛。
　　这次创新中，中移动拿出了“用户通道和计费”这两样运营商最擅长的东西，以新业务信息费按照15：85分成的“代收费”模式，招揽了一大批携内容、自有投资和风险投资、技术、运营经验的互联网“共舞者”，他们原本在互联网免费的商业模式下找不到盈利前景，已经濒临绝路。中移动从“移动梦网”开始，建立了开放的面向全社会进行资源整合和业务集成的移动网络平台，这就是所谓的“电信运营商搭台，让有内容的SP们唱戏”。传统电信运营商“自己建网、自己开通业务”的封闭体系被第一次打破了。
　　一时间，各种背景、各种类型的合作公司蜂拥上门，兜售着创意、业务和平台，也兜售着他们对于用户和市场的理解。市场化的环境结合商人逐利的热情，推动这个电信国企也逐渐变得对市场敏感而富有热情。
　　应该说，移动梦网形成了中移动的第一批“依附者”，新建了以电信运营商为主导的生态链，也改变了中移动内部的基因。“互联网思维、业务创新意识、前卫的营销创新意识”从此一直潜移默化地影响着中移动的决策者和执行者。如此新锐，甚至激进的行为，和国企相对迟缓的大企业机制和封闭保守但求无过的惯性思维交缠在一起，互相妥协着前行。
　　收获并不是没有代价的。移动梦网鼎盛时期上万家SP的恶意订阅和吸费，用户投诉，监管部门的政策的压力、舆论谴责，中移动为这次大胆创新招来了相当的口舌是非。曾经一度有人说，中移动实在没必要给自己惹来如此之多的麻烦。自己赚的钱和传统通话费来比并不多，倒让众SP中很多公司因此上市了，很多人心里很不平衡。
　　但从一个较长的时间维度和更大的产业视野来看，中国移动到底得到了什么？2009年，全年短消息使用量超过6800亿条，是移动梦网开始前的1500倍；收入超过500亿元，是当时的1110倍；WAP用户超过3亿户，收入183亿元，是当时的4000多倍；而数据流量是当时的9万倍，去年还保持着190%的增长率。2009年，数据增值业务收入已经占到中移动总收入的30%（2000年的时候不过区区1%），更占到中移动2009年新增收入的49%。
　　而这还只不过是表面现象。
　　中移动像只聪明的鲨鱼，在这片他自己开创的海洋里，逐渐摸索出谁有可能成为鲨鱼？以及如何做一只鲨鱼？然后，他自己开始成为了最大的鲨鱼。
　　中移动将自己定位于移动门户+移动网络提供商，自移动梦网的繁荣之后，它拥有了原本不具备的多种增值业务，并一直作为门户把持着产业链主导者的地位。借助这样的地位，其经过几步就完成了从“养鱼”到“变成鲨鱼”的转变。
　　开始中移动只提供“用户通道、计费功能并少量收取SP代收费佣金”；后来“中移动加强对梦网SP的分级考核评估，采取严格的淘汰机制” 提高准入门槛；再后来中移动“建立起全球规模最大的数据业务管理系统（DSMP系统），将用户订阅关系重新掌握在自己手中，重手制裁SP”；再再后来发展为中移动对“主要赚钱的数据业务进行市场营销和用户服务，提高自身的分成比例”；直到最终发展为“和SP说再见”，直接和CP（内容提供商）对接，成为中国最大的数字内容分销渠道。
　　这个贯穿10年的“开始、后来，再后来，再再后来……”的故事，让“与狼共舞”的SP只剩下硕果仅存的几家。而中移动通过10年经营，其“自有业务”却将触角延伸到手机阅读、手机邮箱、无线音乐、手机视频、手机游戏、即时通信、手机报等几乎所有的互联网热点业务。所有的用户需求集中、时髦而有前途的分项业务都演变成为中移动的自有业务，自己拥有品牌、自己拥有用户、自己营销、自己服务。
　　围墙里的“花园”与“长工”
　　中移动通过建立一个移动生态系统，然后再摧毁这个系统的过程，完成了自己市场化能力的进化。在培养起一支有一定互联网思维和运营经验的团队之后，中移动开始在最赚钱和最有发展前景的几大业务上改变策略，开建“有围墙的花园”──也就是一套“以我为主”的业务平台，进而改变与合作伙伴的分成比例，做内容和应用的“编辑者、整合者、分发者”。
　　不过，虽然中移动成了中国最市场化的国企，与其做“互联网鲨鱼”不匹配的电信运营商的体制基因却丝毫没有改变。
　　实际上，在中移动选择做鲨鱼的不少领域，都具有典型的移动互联网特征，它面对的都是非常强大的互联网竞争对手，而不仅是其他“绑着手脚跳舞”的电信运营商。这些业务需要根据用户需求变化，灵活调整产品开发、市场策略，以及利用互联网营销通道进行营销的互联网业务特质。要知道移动互联网业务的竞争关键，不在网络和技术的先进性，在于推出业务的速度，在于响应和变化的速度。而速度，恰恰不是中移动和所有电信运营商的基因。
　　于是，中移动开启了“基地模式”来承载其鲨鱼的梦想。所谓基地，是由一个省公司承担某项产品的产品规划、开发、试点、试商用、运营支撑等。基地模式其实是个没有其他选择的创新。在中移动集团，一项产品从用户需求分析、产品规划到推向市场需要约12个月，而四川音乐基地承担的中央音乐平台和12530网站仅5个月就正式商用了。手机阅读自基地成立至形成产品并在省内试商用，仅用了8个月。为什么能这样？这是因为省公司的机制比集团灵活很多，很可能早晨开个会，下午就可以启动了。
　　而在中移动“以我为主”的基地模式上，一个新的产业生态系统也逐渐诞生，一批合作伙伴开始围绕基地模式出现。为什么在中移动消灭SP后还是引入了一群新的伙伴？简单说就是因为中移动靠自己玩不起来。
　　认真观察中移动选择做基地的业务，会发现这些业务大多运营体系庞大，需要7x24小时的不间断运营。四川音乐基地有位产品经理曾描述过“运营”的重要性：“是否利用用户行为数据跟踪，对彩铃的沉默用户进行及时的新歌推荐和彩铃更换提醒，前后收益差别数10倍。”但是，这种必须的模式是运营商自己无法承担的，因为其连基本的人力都无法满足。

商业价值