一、向智能管道转型，构建以运营商为中心的生态系统
在纯管道、全业务和智能管道三种转型方向中，智能管道是最适合的定位。领先运营商正在改变前几年定位于全业务提供商的转型目标。
比较而言，智能管道的定位能在发挥运营商传统强项的同时最大程度上体现电信运营商的价值。纯管道商将使运营商失去主导地位并降低利润率，全业务提供商要求运营商具有高度的灵活性和创新能力，而这些恰恰是互联网服务和内容商的优势。智能管道立足于发挥运营商的核心能力，提供有管理的网络接入提和内容业务集成，保持产业链主导地位。
通过接入管理、会话层、业务层关键元素管理，运营商能够成为包括互联网公司、增值业务提供商、设备商、消费者在内的生态系统的中心。
运营商要成为上述生态系统的核心，关键是构建能够集成零售、分发渠道、品牌价值和客户关系的智能管道。基于智能管道，运营商能够将现有和独有的网络服务要求以及客户关系管理要求，通过网络资源提供高于现有传统单一数据连接价值之上的附加价值。具体而言，运营商可通过将分级计费、用户位置/行为、网络设备API等能力提供给自身掌控的生态系统，以鼓励合作伙伴创新从而增加管道的价值和收入，从而最终产生除带宽和网速之外基于服务和内容等的附加价值。
二、从B2C模式转向B2B、B2C模式
实施智能管道战略，运营商由B2C单面模式逐渐向B2B、B2C双面模式转变，同时从最终用户和合作商获得收益。
B2B、B2C双面模式包括下列比较典型的业务模式：
- 运营商向合作商和用户提供一种业务，并同时从合作商和用户获得收入。如传统的共同付费电话、电视投票平台等业务。
- 运营商批发业务给合作商，合作商增加附加值后转售给最终用户，运营商仅从合作商获得收入。如MVNO、亚马逊Kindle等、开放式API等业务。
- 运营商与合作商合作向最终用户提供业务，运营商从用户获得收入，并支付部分收入给合作商。如彩铃、应用商店、在线支付业务等。
- 运营商向合作商和最终用户提供业务，并帮助合作商提升业务价值，从合作商和最终用户获取收入。如智能能源解决方案、密切合作程序等。
- 双面模式的可选合作商遍布产业内外，种类广泛，有网络公司、OEM设备商、出版社、银行、企业和公共机构、IT公司、广告媒体公司等。
- 业务批发模式(如MVNO、亚马逊Kindle、互联网服务、开放式API等)
- 运营商应用商店(如中国移动Mobile Market、Vodafone360、Orange Application Shop等)
- 企业解决方案(包括电信功能和其他应用在内)
- 运营商管理的移动广告平台(和记奥地利3公司)
- 合资公司(如密切合作模型、道路收费、飞机上网等)
运营商通过开发现有的核心能力，为合作商提供增强型业务平台，是运营商向智能管道转型的一大优势。电信运营商能够开发的核心能力主要包括：
- 能够通过移动网络提供安全的授权和认证服务；
- 手机结账和支付已经高度标准化，并被用户广泛接受；
- 能够基于网络提供位置和定位服务；
- 拥有比较完整、真实的客户信息；
- 能够提供无缝的固定和移动接入；
- 运营商的设备管理系统能够帮助合作商检查设备兼容性并改进解决方案；
- 运营商的客户服务能力高度专业。
电信企业以网络开放为契机，探索构建自身的开放创新体系。网络能力的开放对电信运营商具有非常重要的意义，以自身的网络资源与能力为依托，如认证能力、短信彩信、PUSH信道、定位、计费等，通过开放用户位置和在线状态等信息，辅之以开放API，吸引开发者，形成以网络为平台的开放创新体系是运营商未来发展的最主要方向之一。
运营商开放APIs能让第三方合作商更方便快捷地将电信功能集成到自己的应用中，加快应用产品开发速度。APIs可以包括很多内容，如便于视频传输的网络QoS、便于用户分析和广告的用户数据库等。短期来看，开放APIs对运营商的收入贡献不大，但具有长远的战略价值。主要能加强第三方合作商和运营商自身网络的黏性，并增强产业链参与能力和掌控能力，有利于电信运营商保持产业链的主导地位。
五、智能管道业务价值评价
从收入潜力和实施简易程度评价各种智能管道业务的价值。
A区域的业务属于长期战略型业务，运营商需要高投入并且实施难度较大，如智能计量需要较高的网络和数据管理能力。
B区域的业务属于快速回报业务，尤其是Amazon Kindle等新型批发业务不需要很大的投资。
C区域的业务属于增强客户黏性、降低离网率、提升ARPU或者增强品牌知名度的业务。
D区域的业务属于以合作商为中心的业务，如应用商店需要庞大的用户和开发者群体，并且和OTT存在较强的竞争关系。
六、向智能管道转型需要强化五大关键能力
运营商需要加强5大关键能力，才能成功向智能管道转型。这些能力主要有：产业内产业间的合作能力、创新和差异化的网络和业务优化能力、垂直市场上增强型业务提供能力、高效和成本节约能力、规模化能力。
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