通过近半年的试点实验，将A队的各项生产运营指标与B队进行对比分析后发现，A队不仅各项生产运营指标有显著提升，其员工培训成本较B队降低30%以上，更可贵的是员工满意度和客户满意度实现了双提升。2008年初，项目组对试点工作进行了验收，领导小组综合评估试点效果后，决定全面推广业务模块化模式，将业务模块化覆盖至中心所有700余名一线客服代表的服务流程中，将原有客服代表划分为首层、二线、专席多个队列，按照业务难易及生命周期匹配人员服务队列。
试点工作二：服务设计 呼叫中心的客服代表们为客户提供服务时，能否在控制服务成本的同时又为客户提供高质有效的服务呢？2008年起，重庆移动客服中心品质保障部组建了“服务设计”子项目，旨在探索“客户问题背后的问题”(Question Behind Question，QBQ),结合业务资料进行话术服务设计，为客户提供针对性的服务。整个项目内容包括“寻找服务标杆”、“录音行为分析”、“SPSD正向行为分析”、“最佳经验申报”及“话术服务设计”，并以WIKI论坛的方式搭建服务设计平台。
服务设计项目针对A队组员进行试点实验，开展“30日攻坚”活动。例如选取客户来电咨询量高且通话时长较长的业务，利用寻找服务标杆、录音行为分析、头脑风暴、中段研讨会等形式，搜集QBQ、确定最佳话术、制定FAQ集和针对性培训等。经过为期30日的活动攻坚，A队组员的通话均长较B队下降1.6秒，服务一次性解决率上涨0.4%，效果显著。(参见图五)
图5:服务设计30日攻坚活动 试点工作三：岗位联动 2007年，重庆移动客服中心针对知识管理现状进行了“岗位联动”子项目试点。当时的知识管理现状仅限于业务管理部门收集、汇总客户和前台员工所需要的原始业务信息，并进行整理;同时关注和收集各类业务通告，并拟定或优化相应的业务流程，但随着业务规模及复杂化程度的提高，项目组发现客户服务中心作为关键的服务窗口，亟待通过构建适应行业发展的高效知识管理体系优化整体工作效能。
岗位联动项目组利用A队进行试点实验，通过建立贯穿业务管理、品质管理、前台督导、培训管理、一线客服代表多岗位的工作联动机制，实现对业务知识接收、上线、应用、更新和沉淀全过程的闭环管理。岗位联动的优势在于多岗位协同管理业务知识，将知识活水源源不断地注入生产运营管理中，延长知识管理流程，实现优秀隐性知识的挖掘、共享和沉淀，从而节省员工培训成本，避免因人员流失带来的知识流失。(参见图六、图七)
图6:岗位联动前后对比图 图7:岗位联动模型
第四阶段：知识管理试点阶段经验总计优化
知识管理试点从2007年初延续至2008年初，跨度一年。从试点效果来看，重庆移动客服中心已初步找到了知识管理的方向和方法。知识管理项目领导小组对试点工作进行了全面验收和评估，充分肯定知识管理试点工作及其效果，并正式将知识管理各项举措纳入中心整体运营管理框架中。
第五阶段：知识管理全面推广
通过积累试点阶段各项成果及大量的经验，重庆移动客服中心于2008年初以全年工作部署的形式展示SECI知识管理试点成果，形成“以知识为体、以联动为纲、以系统为用”的知识管理运营体系，发布知识管理规范，拟定知识管理职责说明书，将实践中使用的工具显性化、丰富化。(参见图八)
图8:知识管理运营体系
CIO时代
