在九十年代，融合曾经是“整合运营商”中的一个时尚话题。但是除了一些简单的服务捆绑外，并没有为运营商带来实质性的价值。然而经过近二十年的徘徊，IP网络的逐渐成熟使人们再次看到融合的出现，而这一次使我们接近了融合的愿景——任何内容，任何网络，任何终端，任何客户的需要开始实现。在融合的环境中，电信服务的价值链发生了根本的变化。网络逐步趋于商品化，其单一的价值开始下落。大量的服务提供商和内容提供商加入电信服务的领域，而使电信服务的游戏规则发生了重大的改变。因而对电信运营商几十年的运营模式提出了挑战，使运营商必须重新评估自身的定位及新的运营模式才能在新的环境中不断发展。从现有的运营模式到新的运营模式，电信行业将经历一场艰巨的转型挑战，包括企业组织架构的转型，企业流程和业务流程的转型，经营思想的转型，市场和营销的转型，客户管理和渠道管理的转型，网络的转型等全方位的转型。在转型的过程中，运营商及任何想参与电信服务的企业必须共同努力逐步建立一个演进的生态环境才能满足客户需求，在日趋激烈的竞争中，不断发展，创造价值。
在融合的环境中，电信服务的新价值链已经形成。它由几个主要方面组成：内容及应用，门户及基础设施，网络包括固网与移动网，服务创新，客户管理，终端。在价值链中的定位有不同的选择。用运营商做例子，其可扮演的角色包括全业务、移动、固网、虚拟运营商等。下图显示了不同的运营模式及其在价值链中的定位。
新的价值链在服务的广度和深度上都对运营商提出了新的挑战。在广度上，服务的价值已经从单纯的连接服务和语音服务发展到数据服务，内容及应用服务，管理服务等更高价值的服务。在深度上，原有的服务创新和客户管理已不是单纯的捆绑和出帐，而是有目标的服务开发（focusedoffering）以及个性化的“无缝”服务和客户关怀。
上图所示，运营商对于其定位有着多种选择。橘黄色表明运营商扮演全面的角色，兰色表示部分角色，浅兰色表示由第三方或合作伙伴提供。
在众多的价值链定位的选择中，关键是运营商必须决定其是否扮演所有的角色，及在要扮演的角色中，是否能比其他人做得更好。一旦决定了定位，运营商必须有坚持到底的决心。放弃不予竞争的部分，坚持自身的优势及既定的方向，而不是在执行的过程中摇摆不定，才能取得商业效果。
另外，在新的价值链中，提供数据服务的实现要远比语音服务复杂的多，它需要新的业务能力及商业模型，通常包括第三方的配合，如服务提供商和内容提供商。人们将发现满足所有的客户是非常困难的，因此客户群体划分，清晰的商业策略，及有效的合作伙伴是成功的保障。
当新进入的电信服务参与者们正在建立其服务能力和基础设施时，电信运营商所面临的挑战是转型。从网络连接和服务的提供到数据和增值服务的提供，从产品为主到客户为主，从唯一的运营商到多家运营商，从“独行侠”的角色到合作伙伴联盟，所有这些改变都意味着电信运营商的全面转型是其继续发展和获得利润的重要任务。而转型涉及到组织架构的转型，企业流程和业务流程的转型，经营思想的转型，市场和营销的转型，客户管理和渠道管理的转型，网络的转型等，因而是对现有模式的根本变革。IBM成功的在全球为一些电信运营商设计和实施了转型方案，包括Spring,Vodafone,NexTel,SKT, 日本电信等。在国内，IBM与华为合作使华为在企业发展及全球化上有了显著的效果。事实证明转型虽然艰巨，但却是企业在新的融合环境中持续发展必经之路。
总而言之，融合为电信行业带来巨大的商机和挑战。前面我们谈到在企业客户市场中，运营商的最终客户从企业转向集成商和外包商，也看到新的价值链中应用与内容服务的重要角色。英国的例子显示了电信运营商和IT厂商间的相互进入各自的传统市场。由此我们看到，在新的融合环境中为客户提供高价值的服务的目标使服务/内容提供商，电信运营商，集成商，及IT厂商之间都存在着既是竞争对手又是合作伙伴的多重关系。因此建立一个有效的共赢的生态环境是所有电信服务参与者共同努力的目标。
